Dienstagmittag in einem deutschen mittelständischen Unternehmen. Es gibt unglaublich viel zu tun, die Arbeit für den Rest der Woche türmt sich. Zu allem Übel hat sich eine Kollegin ab morgen drei Tage frei genommen, obwohl bereits zwei andere Mitarbeiter im Urlaub sind.
„Karin, musstest du dir wirklich gerade jetzt freinehmen? So bleibt noch mehr Arbeit an uns hängen, wir schaffen das so schon kaum.“
„Das viel zu tun ist, weiß ich, aber ich habe privat Dringendes zu erledigen und der Chef hat mir freigegeben.“
Solche oder ähnliche Erfahrungen kennen Sie als Führungskraft sicher auch. Ihre Mitarbeiter sehen die Verantwortung, in diesem Fall für die Urlaubsplanung, allein bei Ihnen. Dabei wünschen Sie sich verantwortungsvolle Mitarbeiter, die mitdenken. Und sich keinen Urlaub nehmen, wenn es sich eigentlich gar nicht mit der anstehenden Arbeit vereinbaren lässt.
Formale Hierarchien sind eben doch nicht DAS Allheilmittel für jede Situation …
Der Ruf nach einem Verantwortlichen
Denn formale Hierarchien münden in organisierter Verantwortungslosigkeit. Steile These, sagen Sie vielleicht. Schauen wir uns die Zusammenhänge genauer an.
Sobald etwas schief geht – zum Beispiel, wenn durch schlechte Planung Personal fehlt – rufen Führungskräfte wie Mitarbeiter nach einem Verantwortlichen. Dieser ist in Organisationen mit formaler Hierarchie meist ein Hierarchieträger, bei dem die Verantwortung verortet werden kann, der für das Problem geradestehen muss. Genau das ist in dem Beispiel geschehen. Sie als Führungskraft sind verantwortlich und werden verantwortlich gemacht. Weil das eben so ist in Strukturen mit formaler Hierarchie.
Verstehen Sie mich nicht falsch: Ich bin zwar ein Verfechter der Selbstorganisation, möchte formale Hierarchien aber nicht verteufeln oder sie per se abschaffen. Sie haben durchaus Vorteile: Wenn gewünscht können Entscheider schnell entscheiden, ohne das gesamte Team konsultieren zu müssen. Außerdem können Teamleiter soziale Dynamiken abfedern, mit denen das Team sonst alleine zurecht kommen muss.
Gleichzeitig gibt es jedoch deutliche Vorteile, die Verantwortung nicht allein bei einer Person zu verorten.
100 Prozent Commitment
Denn Mitarbeiter haben ein diffuses Wissen, dass sie weder den Kopf hinhalten müssen, noch zur Rechenschaft gezogen werden, wenn doch mal etwas schiefgeht. Denn dafür gibt es ja eine Person, die die Verantwortung trägt: Sie als Führungskraft. Und das hat Auswirkungen auf die Ergebnisse.
Denn 100%iges Commitment für ein herausragendes Resultat zeigen Mitarbeitende nur dann, wenn Sie für das Ergebnis verantwortlich sind und verantwortlich gemacht werden – im negativen wie im positiven Sinne.
Dieses Problem habe ich gerade erst bei einem IT-Haus beobachtet, das Computerspiele herstellt. Das Unternehmen ist vor Jahren als kleines Start-Up gestartet und mittlerweile auf über 100 Mitarbeiter gewachsen. Heute gibt es dort für jedes Spiel, das das Unternehmen anbietet, einen eigenen Produktmanager. Dieser Produktmanager hat eine fachliche und disziplinarische Führungsrolle. Ihm wiederum unterstehen Teamleiter, die jeweils ein Team von Mitarbeitern unter sich haben. Es gibt also eine klare formale Hierarchie. In meinem Coaching wurde klar: Die Mitarbeiter bringen nicht das Engagement, das sich die Gründer wünschen – so wie damals in der Start-Up Zeit.
Sowohl, als auch
Eine junge Führungskraft hat das Problem schnell erkannt und auf den Punkt gebracht: „Durch den Aufbau der hierarchischen Strukturen haben wir den Mitarbeitern systematisch Verantwortung entzogen. Wir selbst haben das geringere Engagement der Mitarbeiter ausgelöst.“
Diesen Zusammenhang anzuerkennen war für die beiden Gründer nicht so leicht. Ihre Sozialisierung stand ihnen im Weg: „Es gibt doch immer einen Chef, das ist normal!“
Normal oder nicht ist hier nicht die Frage. Die Frage ist eher: Wie begegnen Sie diesem Problem der Verantwortungslosigkeit?
Verantwortung neu zu verteilen ist für alle Beteiligten keine einfache Aufgabe. Und nein, den Hebel sofort auf Selbstorganisation umzulegen, ist nicht die Lösung. Es geht nicht um entweder oder, sondern um ein sowohl, als auch. Es geht darum, Verantwortung angemessen zwischen Ihnen als Führungskraft und Ihren Mitarbeitenden zu verteilen.
Herausragende Ergebnisse
Deswegen empfehle ich Ihnen: „Verhandeln“ Sie mit Ihren Mitarbeitern, in welchen Themenfeldern sie gerne Verantwortung übernehmen würden, welche Sie bereit sind, abzugeben, und in welchen Bereichen die Verantwortung vorerst lieber noch bei Ihnen bleiben sollte.
Sie werden sehen: Wenn Sie Ihren Mitarbeitern die Chance geben, selbst für ihre Ergebnisse verantwortlich zu sein, werden diese auch die Verantwortung dafür übernehmen. Und dadurch herausragende Ergebnisse liefern.
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