Mir ist bisher kein Unternehmen untergekommen, das sich keine engagierten Mitarbeiter gewünscht hätte. Die sich für die Ziele des Unternehmens motiviert einsetzen und so hervorragende Ergebnisse liefern.
Soweit der Wunsch. Tatsächlich beobachte ich in Unternehmen aber oft, dass Mitarbeiter unzufrieden und frustriert von ihrer Arbeit sind und nicht die Ergebnisse bringen, die sie bringen könnten.
Das muss nicht sein – wenn Sie das Bedürfnis nach Selbstwirksamkeit Ihrer Mitarbeiter kennen und wissen, damit umzugehen.
Das Hemmnis der Selbstwirksamkeit
Das Bedürfnis der Selbstwirksamkeit? Ich meine damit die Erwartung einer Person, gewünschte Handlungen aufgrund eigener Kompetenzen selbst erfolgreich ausführen zu können. Wird diese Erwartung an die Selbstwirksamkeit nicht erfüllt, mündet das in Frustration und Unzufriedenheit.
In klassischen Organisationen kommt diese individuelle Selbstwirksamkeitserwartung häufig zu kurz: Strukturen und Prozesse trennen und entkoppeln die Menschen voneinander – horizontal wie vertikal. Dann sind Mitarbeiter abhängig von der Zuarbeit ihrer Kollegen in anderen Abteilungen. Sie sind abhängig von Entscheidungen der Führungskraft. Sie hängen fest in „Silos“.
All dies führt notwendigerweise dazu, dass der einzelne Mitarbeiter sich nicht mehr selbst wirksam fühlt. Der übergreifende Sinn und seine Identifikation mit dem Unternehmen gehen verloren. Denn die Tätigkeit des Einzelnen bleibt reduziert auf ein Teilergebnis.
In der Vergangenheit waren solche Strukturen und Prozesse dafür gedacht, Zusammenarbeit effizient zu strukturieren. Aber ist das wirklich die Lösung? Okay, durch Prozesse sind die Aufgaben der einzelnen Akteure und deren Schnittstellen geregelt. Aber damit ist das Abhängigkeitsverhältnis nicht aufgelöst. Prozesse sind eher Abschottungsmechanismen, um im kleinen Bereich die eigene Selbstwirksamkeit zu erhalten. Sie sind keine Lösung, um einen übergreifenden Sinnzusammenhang zu unterstützen. Außerdem dreht sich unsere Welt zusehends schneller und stets tauchen neue Probleme auf, die mit Hilfe von festgefahrenen Prozessen einfach nicht mehr gelöst werden können.
Es muss also ein neuer Lösungsansatz her. Und diesen sehe ich im Gegenstück zur alten Prozessstruktur.
Was eigentlich zusammengehört
Das Gegenstück heißt: Teamwork! Um die Selbstwirksamkeit Ihrer Mitarbeiter zu fördern, müssen Sie sich vom tayloristischen System verabschieden und Ihre Managementformen verändern – der Teamgedanke kann sein Potenzial nämlich nicht entfalten, wenn er an den Grenzen der Silos und Prozesse scheitert. Sie führen zusammen, was zusammengehört.
Der zweite wichtige Punkt ist, von der Fremdbestimmung zur Selbstbestimmung zu gelangen. Der Taylorismus hat Ihren Mitarbeitern vorgegeben, das zu tun, was ihnen „von oben“ gesagt wird. Auch wenn das vielleicht gar nicht die beste Lösung ist.
Ich verstehe zwar die Bedenken von Führungskräften, wenn sie mit dem „Leine lang lassen“ noch so ihre Probleme haben. Aber Selbstorganisation fördert die Selbstwirksamkeit Ihrer Mitarbeiter, und dadurch auch die Zufriedenheit in und mit Ihrem Unternehmen.
Wie fördern Sie nun aber die Selbstwirksamkeit Ihrer Mitarbeiter am besten? Ich verrate es Ihnen gerne …
Selbst wirksam Selbstwirksamkeit fördern
Um mehr Selbstwirksamkeit zu erreichen, sind folgende Ansätze hilfreich:
- Führen Sie zusammen, was zusammengehört. Schaffen Sie interdisziplinäre Teams. Ihre Mitarbeiter erfahren dann Selbstwirksamkeit, wenn sie als Team in der Lage sind, eigenständig ein Gesamtergebnis für den Kunden schaffen. Ohne als Team abhängig von anderen zu sein.
- Fördern Sie die Selbstorganisation Ihrer Mitarbeiter. Als Führungskraft geben Sie Ihrem Team eine Orientierung vor, was zu erreichen ist. Wie das Ziel erreicht wird, bleibt aber dem Team selbst überlassen.
- Lassen Sie Ihre Mitarbeiter am Ergebnis teilhaben. Wenn Sie Ihrem Team den direkten Kontakt zum Kunden ermöglichen und Sie es damit am Gesamtergebnis teilhaben lassen, stärken Sie damit die Identifikation Ihrer Mitarbeiter mit ihrer Arbeit und Ihrem Unternehmen.
Durch die Anwendung dieser Tipps verbessert sich nicht nur die Selbstwirksamkeit – und damit die Zufriedenheit – Ihrer Mitarbeiter. Wovon Sie außerdem profitieren können, ist die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrer Arbeit und dem Unternehmen. Wenn sie die übergeordneten Ziele kennen, sich nicht nur als Ausführungsgehilfe fühlen und auch die Früchte ihrer Arbeit sehen – anstatt nur ein Teilergebnis der ganzheitlichen Dienstleistung – profitiert das Unternehmen davon ungemein.
Denn die Mitarbeiter werden zum Denken angeregt und bekommen den Raum, ihre Aufgaben selbst zu steuern. Und sich in interdisziplinären Teams selbst zu überlegen, welche Lösung die beste für das jeweilige Problem ist.
4 Kommentare. Leave new
Vielen Dank für diesen Artikel! Ich habe selbst in den letzten beiden Jahren einen kompletten Umbruch unserer Organisation (800 MA) miterleben dürfen, genau in dem beschriebenen Sinne.
Es ist kein leichter Weg, definitiv. Unternehmen, die sich das nicht selbst zutrauen, sollten dazu externe Hilfe für die Begleitung nehmen – sowohl für Führungskräfte genauso wie für Mitarbeiter.
Im Ergebnis war ich mehr als überrascht! Ein absolut erfolgreiches Geschäftsjahr könnte abgeschlossen werden. Bin auf die weitere(n) Entwicklung(en) gespannt.
Viele Grüße vom Ammersee
In der Tat. Transformationen dieser Art sind nicht leicht und benötigen Zeit. Unternehmen, die keinen Nutzen darin sehen bzw. konkret erfahren, werden den Weg nicht bis zu Ende gehen. Umso schöner ist es, wenn ich bei meinen Kunden eine Verbesserung der Ergebnisse auf Grund selbstwirksameren und dadurch motivierteren Menschen beobachte.
Lieber Christoph, Deinen Beitrag verstehe ich nicht als absoluten Abkehr von Prozessen. Ganz ohne würden Produktionen und Dienstleistungen sonst kaum qualitativ und fehlerfrei funktionieren. Lediglich forderst Du, dass Silos und starre Hierarchien verschwinden sollen. Wenn man Prozessmanagement richtig anwendet, bedeutet das, dass ‚Processes defines structure‘ …. also, dass Teams aus dem Prozess heraus entstehen und nicht qua ‚ordre de mufti’ vorgegeben werden. Was meinst Du?
Lieber Kurt,
um Deine Frage zu beantworten, möchte ich auf zwei Dinge eingehen.
1) Die Unterscheidung zwischen dem komplizierten und komplexen Teil der Wertschöpfung.
Prozesse machen überhaupt nur Sinn, wenn ich das Wissen besitze, um ein Problem zu lösen. Du hast das Beispiel Produktion gebracht. Ja, es stimmt. Produktion in ein komplizierter Teil der Wertschöpfung. Er lässt sich handlungsleitend beschreiben. Und das macht auch Sinn. Er ist planbar und durch Prozesse steuerbar.
Unternehmen werden jedoch immer mehr mit Problemen konfrontiert, zu deren Lösung das Wissen noch nicht vorhanden ist. Das ist der komplexe Teil der Wertschöpfung. Dieses Arbeit kann ich deswegen auch nicht in Prozesse gießen oder steuern. Deswegen ist es auch absurd von Innovationsprozessen zu sprechen. Hier braucht es ein interdisziplinäres Team von Könnern, das sich des Problems annimmt.
Unternehmen sind es nicht gewohnt zwischen komplizierten und komplexen Problemen zu unterscheiden, und entsprechend dieser Unterscheidung andere Herangehensweisen zu Lösung zu nutzen.
2) Im Beitrag habe ich provokativ formuliert “Prozesse sind Abschottungsmechanismen, um im kleinen Bereich die eigene Selbstwirksamkeit zu erhalten.”. Damit meine ich, dass Unternehmen häufig Prozesse nutzen, um die abteilungs-, bereichs- bzw. siloübergreifende Zusammenarbeit zu organisieren. Hier kann man maximal von Kooperation und nicht von Kollaboration sprechen. Denn die individuelle Bereiche erhalten damit im kleinen zwar ihre Selbstwirksamkeit, aber sie teilen mit den anderen Bereichen nicht die gemeinsame Verantwortung für das Gesamtergebnis. Aus dieser Perspektive sind Prozesse auch das Resultat von dysfunktionalen, abgetrennten Organisationsstrukturen. Für komplexe Probleme sollte diese Trennung aufgehoben werden. Wir sollten zusammenführen, was zusammen gehört, damit ein übergreifendes Problem gelöst werden kann.