Viele Unternehmen setzen inzwischen auf die Karte „Agilität“ und gehen sehr methodisch an diese Einführung heran. Das ist an und für sich auch nicht schlecht, doch erreichen sie in der Regel nicht die gewünschten Ziele. Oft endet die Einführung sogar komplett im Frust. Daran ist nicht die Agilität schuld, sondern ein entscheidendes Missverständnis.
Was schon die Urväter der Agilität wussten
Eine Methode einzuführen, ist ein relativ leichtes Unterfangen – relativ zu der eigentlichen Herausforderung bei der Arbeit mit agilen Ansätzen. Diese ist nämlich, dafür zu sorgen, dass Mitarbeiter in ihrer Verantwortungsübernahme wirklich die Geschwindigkeit aufnehmen, die nötig ist. Es ist ein Missverständnis zu glauben, nur weil die Methode nun installiert ist, fände diese Akzeleration automatisch statt. Das tut sie nicht, denn dafür braucht es etwas, was schon die Urväter der agilen Ansätze gefordert haben: eine andere Form der Zusammenarbeit.
Wenn Sie einen Blick in das agile Manifest zur Software-Entwicklung werfen, finden Sie dort vier Prinzipien. Eines davon lautet: Menschen und Interaktionen vor Prozessen und Werkzeugen. Das heißt, die Methoden sind nachrangig gegenüber der Zusammenarbeit.
Lassen Sie mich Ihnen zwei Beispiele geben, wenn die Umstellung sich in der Methodeneinführung erschöpft …
Zu kurz gegriffen
Wenn Sie die Scrum-Methode als Prozess auffassen, der Ihnen beschreibt, wie Sie Zusammenarbeit organisieren, ist das natürlich schon einmal ein Start. Diese Umstellung greift aber zu kurz, wenn Sie nach wie vor eine hierarchische Unternehmenssteuerung betreiben und die Teams nicht in ihrer Selbstorganisation unterstützen. Ihre Mitarbeiter werden auf diese Weise ihre PS nicht auf die Straße bekommen.
Die Umstellung greift ebenfalls zu kurz, wenn Sie zwar Scrum-Teams bilden, die zugehörigen Mitarbeiter aber immer noch jede Menge Tagesgeschäft zu erledigen haben und sie nur geringe Kapazitäten für die Projektarbeit zur Verfügung haben. Da kann nichts vorangehen.
Die Ergebnisse müssen jeweils hinter den Erwartungen zurückbleiben.
Was es über die Methode hinaus immer braucht, ist eine neue Form der Kollaboration. Eine, die ein eng abgestimmtes Arbeiten ermöglicht. Eine, in der das Team eine Form von sozialer Dichte lebt, um nach vorne zu kommen. Gelingt das, zeigt sich das auch an den Ergebnissen, wie mir eine Führungskraft kürzlich berichtete.
Störungsfrei
Der Manager hatte ganz bewusst alle Störungen von seinem Team ferngehalten – also interne und externe Anfragen und Einflüsse, die das Team im Arbeitsprozess hätten stören können. Er ließ das Team einfach arbeiten. Der Manager sagte mir hinterher: „Es war großartig. Wir waren noch nie so leistungsstark wie in dieser Zeit.“
Es lohnt sich, einem kollaborativen Team die bestmöglichen Rahmenbedingungen zu schaffen, um erfolgreich am gemeinsamen Ziel arbeiten zu können: in Selbstorganisation, eng abgestimmt und soweit wie möglich frei von Störungen. Das führt nicht nur zu besseren Resultaten, sondern steigert auch die Zufriedenheit der Kunden und Mitarbeiter.
Aus meiner Sicht ist eine wichtige Aufgabe der Führungskräfte, den Weg und den Blick des Teams freizumachen für die einzig wirklich wichtigen Themen des Unternehmens.
Machen Sie den Weg frei!
Dabei handelt es sich um die Kundenthemen, die die Mitarbeiter bearbeiten. Das heißt, die Führungskraft befreit das Team nicht nur vom Tagesgeschäft, das den Blick verstellt. Sie macht den Weg noch auf ganz andere Art frei: Solange der Manager den eigenen Steuerungsimpulsen und Nachfragen nicht widersteht, werden sich die Mitarbeiter an ihm orientieren und ihre Energie auf ihn lenken. Die Führungskraft wird zu einer starken internen Referenz für die Mitarbeiter.
Diese nach innen gerichtete Aufmerksamkeit macht unternehmerisch nicht nur keinen Sinn, sie ist sogar gefährlich. Denn erfolgreich sind Unternehmen nur dann, wenn sich die Mitarbeiter am Kunden ausrichten. Sein Problem ist es, auf das sie ihre Energie richten sollten, um es zu lösen. In diesem Sinne muss sich die Führungskraft zurücknehmen, um den Blick der Mitarbeiter auf den Kunden zu ermöglichen.
So fällt den Führungskräften im Rahmen der Einführung von kollaborativen Ansätzen eine wichtige Rolle zu: Sie sind zwar nicht mehr für die Organisation und Steuerung der Zusammenarbeit des Teams zuständig, sie sind aber sehr wohl zuständig dafür, Selbstorganisation zu ermöglichen und die Energie der Mitarbeiter – statt auf sich – dahin zu lenken, wo sie zum Wohle des Unternehmens dringend gebraucht wird: auf den Kunden.Hat Ihnen dieser Beitrag gefallen? Dann freue ich mich, wenn Sie ihn teilen, mir auf den sozialen Kanälen folgen oder für weitere Impulse meinen Newsletter abonnieren: https://christophbauer.me/newsletter/[vc_column][/vc_column][/vc_row][vc_column][/vc_column][/vc_row]