Preisdruck, zunehmende Ansprüche an die Geschwindigkeit, immer individuellere Produkte – all diesen Herausforderungen können Sie mit Ihrem Unternehmen nur noch in echter Zusammenarbeit begegnen. Diese Erfahrung hat vor einiger Zeit auch ein großer Edelsteinhersteller gemacht.
Kooperation? Fehlanzeige!
Dieser musste schon länger registrieren, dass seine Kunden sich immer mehr Sonderlösungen wünschten. Gleichzeitig drückte die Billigkonkurrenz aus China die Preise. Und die Beschwerden der Kunden, die Firma sei zu langsam bei der Bearbeitung von Kundenanfragen, mehrten sich.
Intern klagten Mitarbeitende wie Führungskräfte über einen Mangel an Entschlussfreude und über unzureichende Handlungsfreiheit für den Einzelnen.
Als schließlich einer der wichtigsten Kunden drohte abzuspringen, wurde die Unternehmensleitung aktiv. Es war klar, so kann es nicht weitergehen. Also machte sich das Unternehmen auf den Weg der Veränderung. Durch eine Befragung der Mitarbeitenden und Führungskräfte haben sie zunächst eine Analyse der strukturellen und kulturellen Muster vorgenommen. Das Bild, was die Firma dabei bot, war ganz typisch.
Dreifach entkoppelt
Wie bei so vielen Organisationen zeigte sich eine dreifache Entkopplung:
- eine STRUKTURELLE Entkopplung durch die starre Aufteilung in Bereiche und Abteilungen. Jede Einheit dachte vorrangig für sich und war darauf bedacht, sich von den anderen abzugrenzen. Jede Kundenanfrage, jeder Vorgang musste sich jeweils erst über mehrere Abteilungsgrenzen quälen. Das kostet natürlich Zeit.
- eine ORGANISATORISCHE Entkopplung durch eine starke Spezialisierung der Einzeltätigkeiten und stark ausdifferenzierte Prozesslandschaften. Alles war perfekt darauf ausgerichtet, Standardaufträge zu bearbeiten. In klaren Prozessen, die zwar die Arbeit organisieren, aber nicht die Zusammenarbeit fördern. Die Mitarbeitenden konnten in ihren Bereichen wunderbar nebeneinander her arbeiten. Und sich dabei auf die Teilaufgabe fokussieren, statt auf den Kundenauftrag.
- eine HIERARCHISCHE Entkopplung der Führungskräfte von den Mitarbeitenden. Die Kluft zwischen ihnen war groß. Und Entscheidungen wurden in der Regel weit in der Hierarchie nach oben delegiert.
Wie soll es bei so viel Entkopplung möglich sein, wirklich zusammenzuarbeiten?
So entsteht Geschwindigkeit
Geschwindigkeit entsteht, wenn Abstimmungsprozesse schnell und unkompliziert erfolgen. Jede Entkopplung macht sie langsamer und komplizierter: Sie kosten mehr Zeit, mehr Energie, mehr Nerven.
Teams arbeiten dann am besten, wenn sie von einer hohen sozialen Dichte geprägt sind. So wird ein enges Miteinander möglich.
Eigentlich wissen Unternehmen das bereits seit langem: Denn immer wenn es wirklich schnell gehen muss, oder wenn es ein gravierendes Problem gibt, wenn ein Leuchtturmprojekt in der Krise steckt, bilden sie Taskforces. Die Beteiligten der Taskforce werden in einem Raum zusammengebracht, sie erhalten weitreichende Entscheidungskompetenzen, stimmen sich häufig und eng ab und können sich so die Bälle zuwerfen. So geht auf einmal viel und schnell voran, denn dort wird kollaborativ gearbeitet.
Vorbehalte auf allen Seiten
Leider scheuen viele Unternehmen den entscheidenden Schritt, diese Ansätze der echten Zusammenwirkens auf andere Teams in der Organisation zu übertragen: zu viele Vorbehalte auf Seiten der Führungskräfte wie auf Seiten der Mitarbeitenden halten sie zurück.
Ängste vor Kontrollverlust, der Respekt vor der steigenden Verantwortung bei den Mitarbeitenden, Bedenken bezüglich einem zu hohen Abstimmungsaufwand oder der Verlust der eigenen Autonomie durch die Einbindung in ein Miteinander.
Doch der Edelsteinlieferant hat sich unter dem wirtschaftlichen Druck der Notwendigkeit gebeugt und das getan, was ich Ihnen auch empfehlen möchte: Er führte zusammen, was zusammen gehört.
Erfolgsspur
Wie haben sie das getan? Das Unternehmen hat die entkoppelten Strukturen aufgelöst und stattdessen interdisziplinäre Kreise gebildet. Teil dieser Kreise sind Vertreter – Führungskräfte und Mitarbeitende – aller zur Bearbeitung der Kundenaufträge erforderlichen Bereiche, also zum Beispiel aus Sales, Einkauf und Produktion.
Die Struktur der Kreise ist an Kunden oder Kundensegmenten ausgerichtet. Sie tragen die Verantwortung für die bestmöglichste Bedienung der Kunden. Die Kreise haben volle Entscheidungskompetenz, müssen sich nicht über andere Führungsebenen absichern und sind damit schnell handlungsfähig.
Ganz wichtig: Die einzelnen Kreise sind von der Größe her begrenzt, damit eine höhere soziale Dichte möglich ist. Der Kern, um kooperativ zu arbeiten, ist und bleibt das Miteinander, die Beziehung.
Der Edelsteinhersteller ist mit der Umstellung auf integrierte und kooperative Strukturen inzwischen wieder in die Erfolgsspur eingeschwenkt. Wann wollen Sie in Ihrem Unternehmen damit beginnen?
Ihr Christoph Bauer
PS: Erfahren Sie in meinen folgenden Blogs mehr dazu, welche weiteren Dimensionen gelingende Zusammenarbeit ausmachen – und wie Sie die Qualität des Zusammenwirkens in Ihrem Unternehmen erhöhen. Lassen Sie die Menschen zu Gestaltern ihres gemeinsamen Erfolges werden.
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