New Leadership Program

New Leadership ist die Lösung für die Herausforderungen einer komplexen Welt. In dieser Session geht es um die Unterscheidung zwischen Steuerung und Führung. Der Differenzierung zwischen einer Wertschöpfung durch Routine, die auf vorhandenem Wissen aufbaut und einer Wertschöpfung unter Komplexität, bei der neues Wissen im gemeinsamen kreativen Prozess entsteht. Die Wertschöpfung durch Routine kann gesteuert werden, die Wertschöpfung unter Komplexität braucht Führung.

Als Führungskraft sind Sie nicht nur durch die direkte Führung der Mitarbeitenden wirksam. Sie gestalten auch Ihr Unternehmen als soziales System. Mit dem Social Collaboration Model® nehmen wir einen Reifegrad Check-up zur Zusammenarbeit in Ihrem Unternehmen vor. Mit 5+1 Dimensionen und 27+3 Erfolgsmustern gelingender Zusammenarbeit. So finden Sie die wichtigsten Hebel für eine kooperative Unternehmenskultur.

Unser Menschenbild wirkt als prägende Kraft in der gesamten Organisation. Sind Menschen für uns nur auf ihren eigenen Nutzen fokussiert oder betrachten wir Menschen als kooperatives Wesen, die Verantwortung übernehmen möchten. In dieser Session beschäftigen wir uns mit wissenschaftlichen Forschungen, die den Menschen als kooperatives Wesen bestätigen. Wir reflektieren das eigene Menschenbild und die Konsequenzen für die Organisation und deren Führungsverständnis.

Die Wirksamkeit von Führung als soziales Phänomen steht und fällt mit der Beziehungsgestaltung. Auch die Neurowissenschaft weiß, dass Motivation aus positiven Beziehungen entsteht. In dieser Session werden wir besprechen, mit welchen Kommunikations- und Beziehungsangeboten Führungshandelnde die Wirksamkeit Ihrer Führung und gleichzeitig die Zufriedenheit der Mitarbeitenden steigern können.

Das Thema Motivation ist gut erforscht, und doch sind wenige dieser Erkenntnisse in den Führungsalltag eingeflossen. Motivierung von Menschen ist nicht möglich. Motivation entsteht intrinsisch. Wir werden das Bedürfnis nach Selbstwirksamkeit, die Bedeutung von Resonanz und weitere Forschungsperspektiven besprechen und herausarbeiten, unter welchen Bedingungen Motivation aus der Tätigkeit an sich und einer gelingenden Zusammenarbeit entsteht.

Zusammenarbeit von Menschen ist von Natur aus eine komplexe Angelegenheit. Leicht kommt es zu Missverständnissen, Konflikten, Interessenskollisionen, Konkurrenzdenken etc. In dieser Session geht es darum, mit welchen konkreten Werkzeugen Sie Besprechbarkeit zu Konflikten und Bedürfnissen herstellen können. Wir lernen Dialogformate kennen, die zu tragfähigen Lösungen führen.

Ohne Feedback keine gelingende Zusammenarbeit. Sachlich braucht es Feedback, um sich kontinuierlich an dynamische Veränderungen anzupassen. Auf der sozio-emotionalen Ebenen braucht es Feedbackprozesse, um Teamdynamiken ansprechen zu können und so frühzeitig Konflikten vorzubeugen. Mit welchen Ansätzen Sie eine konstruktive Feedbackkultur stärken können, besprechen wir in dieser Session.

Führungskräfte nehmen viele formelle und informelle Rollen ein: Manager, Leader, Visionär, Steuerer, Coach, Konfliktschlichter, Entertainer … Die Klärung der Führungsrolle in der Organisation und insbesondere für sich selbst ist wesentlich für erfolgreiches Führungshandeln. In dieser Session werden Sie sich mit dem eigenen Rollenbild beschäftigen und Ihr persönliches Leadership Mission Statement verfassen.

Führung wurde in der Vergangenheit als positionsbezogenes Konzept mit formaler Macht verstanden. Dabei ist Führung ein soziales Phänomen, das in allen sozialen Systemen stattfindet. Als zweiseitiger Prozess ist Führung angewiesen auf die Akzeptanz der Führungsrolle. In dieser Session werden wir ein rollenbasiertes Führungskonzept kennenlernen, das Führung auf drei wesentliche Führungsrollen im Sinne des SharedLeadership verteilt.

Verantwortung lässt sich nicht delegieren. Verantwortung kann nur aktiv von Menschen übernommen werden. Verantwortung abzugeben ist nicht immer leicht und bedingt Vertrauen. Verantwortung zu übernehmen und anzunehmen ist ebenso herausfordernd. In dieser Session werden wir ein Modell kennenlernen, um die Verantwortungsverteilung auszuhandeln und einen Prozess zur Verantwortungskultur zu gestalten.

Ziele geben Orientierung. Gleichzeitig verengen Ziele den Blick. In dieser Session werden wir die Wirkung von Individual- und Gemeinschaftszielen besprechen. Weiterhin betrachten wir, welche Bedeutung ein gemeinschaftlicher Zielvereinbarungsprozess für das Commitment der Mitarbeitenden hat. Die Methode OKR – Objectives & Key Results – ist eine Möglichkeit, Ziele gemeinschaftlich zu vereinbaren.

Entscheidungsprozesse sind häufig langatmig und energieraubend. Und nicht selten werden getroffenen Entscheidungen nicht von allen mitgetragen. Sowohl autokratische als auch demokratische oder konsensorientierte Verfahren haben Schwächen. In dieser Session werden wir Entscheidungsverfahren kennenlernen, die Beteiligung ermöglichen, ohne auszuufern und gleichzeitig für maximale Akzeptanz und Commitment sorgen.

Gemeinsames Gestalten erfordert Verantwortungsübernahme und Werkzeuge, um die Zusammenarbeit zu organisieren. In dieser Session geht es um hilfreiche Methoden und Werkzeuge aus der agilen Welt, mit denen Führungskräfte und Teams ihre Zusammenarbeit erfolgreich gestalten können.

Mit der Brille der Systemtheorie betrachtet, bestehen Unternehmen aus den Interaktionen der beteiligten Personen. Sind dabei die Menschen ersetzbar? Das hängt von der Organisationsform des Unternehmens ab. Davon, ob sich das Unternehmen über klare Prozesse oder die Zusammenarbeit der Menschen definiert.  In dieser Session nutzen wir eine Vierfeldermatrix aus der Systemtheorie, um zu verstehen, wann sich welche Organisationsform eignet. Und welchen Platz der Mensch in der Organisation hat.

Es gibt eine Vielfalt an verschiedenen Organisationsdesigns: Spotify, Netzwerkorganisationen, Kreismodelle, Pfirsich Modell, Holacracy, soziokratische Ansätze … In dieser Session verschaffen wir uns einen Überblick über die Grundprinzipien dieser Modelle und verstehen, welche Probleme die verschiedenen organisationalen Ansätze zu lösen versuchen. Dabei steht insbesondere das gemeinschaftliche Handeln im Sinne des Kunden im Fokus.

Kooperation und Zusammenarbeit lassen sich nicht verordnen. Ebenso wenig können Sie eine kooperative Organisation Top-down einführen. Sie können jedoch Räume öffnen, die eine breite Partizipation der Mitarbeitenden ermöglichen. In dieser Session beschäftigen wir uns mit einem Framework, um eine vom Management gesteuerte und von den Mitarbeitenden gestaltete Unternehmensentwicklung zu ermöglichen. So übernehmen die Mitarbeitenden Verantwortung für die Veränderungen und tragen zu ihrer Ausgestaltung bei.

Die Kultur prägt die Organisation. Und doch gleitet sie uns durch die Finger, wenn wir sie beschreiben wollen. Kultur bildet immer die bestehenden Verhältnisse ab, die sichtbaren Verhaltensweisen, die geteilten und unbewussten Werte und Annahmen. Kulturveränderung gelingt als ein „Spiel über Bande“. Nicht als direkte Veränderung der Kultur selbst, sondern durch eine Veränderung der Verhältnisse und des Systems. Wie dies gelingen kann besprechen wir in dieser Session.

Zusammenarbeit bedeutet, die Einzelinteressen auf ein gemeinschaftliches Ziel auszurichten und dafür Verantwortung zu übernehmen. In dieser Session schauen wir uns fünf Kulturdimensionen an, um das zu ermöglichen. Wir besprechen, wie diese Dimensionen in der Organisation gestärkt werden können.

Echte Zusammenarbeit ist nur möglich in einem Umfeld der psychologischen Sicherheit. Sie ist damit ein wesentlicher Bestandteil des kooperativen Kerns. In dieser Session schauen wir uns das Konzept der Harvard Professorin Amy C. Edmondson genauer an und betrachten, was Führungshandelnde tun können, um ein Umfeld der psychologischen Sicherheit zu fördern.

In vielen Unternehmen wird eine konstruktive Fehlerkultur beschworen. Eigentlich geht es jedoch darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem voneinander Lernen möglich ist. In dieser Session besprechen wir, wie Organisationen Scheitern entstigmatisieren und eine wirkliche Lernkultur fördern.